Tiikerinloikka strategiseen työkykyjohtamiseen

Suomalainen työkykyjohtaminen on kehittynyt ajoittain nopeasti, ajoittain pienin askelin. Olisiko nyt aika ottaa tiikerinloikka strategisen työkykyjohtamisen suuntaan?

Maamme työelämässä on 90-luvulta lähtien kehitetty keinoja edistää henkilöstön työkykyä ja hallita työkyvyttömyysriskiä. Kokemus on vuosien saatossa osoittanut, ettei irrallisilla toimenpiteillä saada vaikuttavuutta. Joskus työkykyä ylläpitävälle toiminnalle asetetut tavoitteet – työkykyriskien ja -kustannusten hyvä hallinta sekä työkykyinen ja hyvinvoiva henkilöstö – tuntuvat olevan saavuttamattomissa.

Työkykyjohtamisessa voidaan erottaa kaksi tasoa: operatiivinen ja strateginen toiminta. Jotta työkykyjohtamisen operatiivisen tason keinot ja tavoitteet saadaan tukemaan yrityksen liiketoiminnan tavoitteita, tarvitaan strategisempaa näkökulmaa. Työkykyjohtaminen ei saisi olla erillään organisaation muusta johtamisjärjestelmästä, koska se johtaa helposti osaoptimointiin ja resurssien hukkaan.

Kaiken operatiivisen työkykyjohtamisen pitää tukea yrityksen strategisia tavoitteita. Pääsemmekö työkykytoiminnalla tai hankkeella haluttuun suuntaan? Olemmeko lähempänä asetettuja tavoitteita, tukeeko toiminta liiketoimintaa? Millä mittarilla voimme todentaa toiminnan aikaansaama muutosta? Miten seuraamme ja parannamme työkykyjohtamisen prosesseja?

Kaikki tekeminen saman sateenvarjon alle

Vuosi sitten julkaistiin mielenkiintoinen työkykyjohtamisen standardi (CSA Work Disability Management System), joka kokoaa kaikki työkykyjohtamisen elementit saman sateenvarjon alle osaksi muuta johtamisjärjestelmää. Järjestelmän ideana on jatkuva parantaminen PDCA*-syklin mukaan. Suunnittelun, toteutuksen ja arvioinnin kautta edetään seurantaan ja jatkuvaan parantamiseen.

1. Ensin tunnistetaan nykytila, jotta voidaan suunnitella mitä tehdään ja asettaa tekemiselle tavoitteita.
2. Seuraavaksi toteutetaan suunnitelman mukaisesti toimenpiteet.
3. Sitten arvioidaan, vastasiko toteutuksen tulokset suunniteltua.
4. Lopuksi tehdään korjausliikkeet ja pyöräytetään sykli uudelleen käyntiin.

Mikä on työkykyjohtamisen nykytila suomalaisissa yrityksissä?

Järjestimme maaliskuussa webinaarin edellä mainittuun kanadalaiseen standardiin pohjautuen. Sitä ennen kysyimme osallistujilta heidän näkemyksiään organisaatioidensa työkykyjohtamisen nykytilasta.

Tuloksissa ei yllättänyt se, että suomalaiset yritykset ovat varsin pitkällä työkykyjohtamisessaan. Suurin osa arvioi tekevänsä suunnittelun keskimäärin kohtalaisesti, viidennes jopa hyvin. Työkykyjohtamisen suunnittelu lähtee suurimmassa osassa yrityksistä hyvin liikkeelle sisäisten ja ulkoisten työkykyjohtamisen käytänteiden arvioinnilla. Nähdään myös, että luottamuksellinen ilmapiiri keskustella työtä haittaavista asioista on yrityksessä olemassa.

Harvoin sitä vastoin suunnitteluvaiheessa osallistettiin henkilöstöä tai avainhenkilöitä. Yritykset antoivat heikon arvosanan myös pitkän ja lyhyen aikavälin tavoiteasetannalle ja tekemisen riittävälle resurssoinnille. Yli puolella yrityksistä jäi tekemättä kirjallinen toteutussuunnitelma, jossa olisi määritelty tekemiselle vastuut, roolit, aikataulu ja seuranta.

Toteutuksen osalta vastaukset olivat keskimäärin yhtä hyvällä tasolla kuin suunnittelun. Parhaiten huolehditaan työntekijöiden yksityisyyden suojasta ja arvostavasta kohtelusta. Samoin osatyökykyisille henkilöille pyritään löytämään sopivaa työtä. Sitä vastoin muutostilanteissa, joita nykytyöelämä tarjoilee jatkuvasti, työkykyjohtaminen huomioidaan kolmanneksen mukaan heikosti. Lähes puolet vastaajista toteaa, että työkykyjohtaminen ei ole integroitunut osaksi yrityksen muuta johtamisjärjestelmää. Työkykyjohtamisen koulutusten dokumentoinnissa ja seurannassa on myös parannettavaa.

Vastaajien mielestä eniten parantamisen mahdollisuuksia löytyy työkykyjohtamisen seurannassa, arvioinnissa ja toiminnan parantamisessa. Tässä lähes puolet yrityksistä antoi omalle toiminnalleen arvosanan heikko. Liian vähän hyödynnetään yrityksen eri tieto- ja datalähteitä työkykyjohtamisen seurannassa ja kehittämisessä. Liian harvoin myös kysytään avainhenkilöiltä palautetta työkykyjohtamisen toimivuudesta, ja heidän osallistamisessaan mallin kehittämiseen on parannettavaa. Johdon säännöllinen katselmointi ja työkykyjohtamisen sisäinen auditointiprosessi toteutui jopa kahden kolmasosan mielestä vain heikosti.

Yksittäisistä hankkeista strategiseen tekemiseen

Yritysten vastausten perusteella työkykyjohtaminen koostuu liian usein erillisistä hankkeista, joihin ryhdytään ilman tarkempaa tavoiteasetantaa ja johdon tiivistä seurantaa. Rajallisia resursseja käytetään toimintaan, jolla ei ole mahdollisuuksiakaan saavuttaa haluttua vaikutusta. Työkykyjohtaminen ei näyttäydy strategisena toimintana, vaan pikemminkin reagoivana, yksilöön kohdistuvana operatiivisena tekemisenä.

Kanadalaisen työkykyjohtamisen järjestelmän käyttöä suomalaisen työkykyjohtamisen arviointiin puoltaa se, että malli perustuu sekä tutkimuksissa osoitettuihin että kokemuksen perusteella parhaisiin käytäntöihin. Strategisesta näkökulmasta työkykyjohtaminen tulee nähdä toimintatapojen koosteena, jota jatkuvasti parannetaan palautteet ja arvioinnit hyödyntäen.

Suomalainen työkykyjohtaminen on kehittynyt ajoittain nopeasti ja toisinaan pienin askelin. Olisiko nyt aika ottaa tiikerinloikka organisaation toimintaa vaikuttavasti tukevan strategisen työkykyjohtamisen suuntaan?

Annamari Mäki-Ullakko
Työkykyjohtamisen asiantuntija
Ilmarinen
@AnnamariM_U

Tutustu tarkemmin:

• Katso video: Ajankohtainen huominen – tiikerinloikka strategiseen työkykyjohtamiseen (11 min.) 
• Katso webinaaritallenne Emile Tompan esityksestä: Work disability management Standard

Lue lisää:

• Työkykyjohtaminen - henkilöstösi työkyky on yhteinen asiamme
• CSA Groupin Standard for work disability management system -malli. Malliin on kerätty tutkimukseen ja näyttöön perustuvia, työkykyyn vaikuttavia toimintatapoja, joista työnantajat saavat järjestelmällisen ja laaja-alaisen toimintamallin oman työkykyjohtamisen järjestelmän rakentamiseksi. 

* PDCA-sykli (Plan, Do, Check, Act) on ongelmanratkaisumalli ja kehittämismenetelmä.