Otetaan työkykyjohtaminen koko johdon tuloskortille

Pitkittynyt sairauspoissaolo on aina riski. Jo kahden kuukauden yhtäjaksoisen poissaolon jälkeen pysyvän työkyvyttömyyden todennäköisyys alkaa kasvaa merkittävästi. Pitkittynyt sairauspoissaolo ei ole uhka ainoastaan yksilön työkyvylle – se muodostaa myös merkittävän kustannusriskin sekä yritykselle että yhteiskunnalle.

Miksi sairauspoissaolo pitkittyvät? Väitän, että sairauspoissaolon pitkittyminen ei johdu aina työntekijän terveydentilasta, vaan taustalla saattaa olla työpaikan rakenteissa ja johtamiskäytännöissä piileviä tekijöitä.

Lyhyempiäkin sairauspoissaoloja syntyy turhaan, jos esihenkilö kokee työntekijän oman ilmoituksen vastaanottamisen hankalaksi ja ohjaa työntekijän varmuuden vuoksi työterveyteen. Todistukseen perustuva poissaolo voi olla esihenkilön oman työn kannalta vaivattomampi vaihtoehto, mutta todistusten käsittelyyn liittyvä byrokratia tuottaa kustannuksia ja saattaa myös siirtää vastuuta työkykyjohtamisesta pois esihenkilöltä.

Yritysten omailmoituskäytännöt ovat todistettavasti vähentäneet sairauspoissaolojen pituutta, mutta myös työterveyshuollon kustannuksia. Erityisesti kiireessä ja runsaslukuisen esihenkilövastuun äärellä kiusaus oman työn ajalliseen optimointiin saattaa johtaa lyhytnäköisiin, mutta kalliisiin päätöksiin.

Varhaiselle tuelle ei ole aikaa tai paikkaa?

Varhaisen tuella tuetaan työntekijöitten työkykyä ja ehkäistään sen heikkenemistä. Varhainen tuki voi olla vaikeasti toteutettavissa, jos luottamuksellisille keskusteluiden käymiselle ei ole olemassa aikaa, paikkaa tai resursseja. Kynnys varhaiselle keskustelulle kasvaa ja kärpäsistä ehtii kasvaa härkäsiä.

Myös tavoitteita mittaavat järjestelmät voivat ohjata esihenkilöitä ajattelemaan, että on parempi, jos työntekijä palaa töihin vasta täysin toivuttuaan. Voi myös olla, että sairaana olevan tilalle palkataan sijainen, mutta osatyökykyisen työpanosta ei paikata, jolloin muu tiimi kuormittuu. Tehokkuuden seurantamittaritkaan eivät välttämättä taivu mittaamaan vajaita työpanoksia. Esihenkilön on helpompi olla järjestämättä työntekijälle korvaavaa tai muokattua työtä, vaikka toimintamalli tälle saattaisikin olla olemassa.

Esihenkilön hyvää tarkoittava lause ”lepäile rauhassa ja tule töihin vasta, kun olet täysin kunnossa” voi tarkoittaa työkyvyn näkökulmasta tarpeettoman pitkää poissaoloa. Tulostavoitteiden kannalta esihenkilö saattaa toimia järkevästi, mutta työkykyjohtamisen näkökulmasta hyvinkin ajattelemattomasti.

Aika tekee tehtävänsä – eikä hyvällä tavalla

Sairauspoissaolon pitkittyessä työstä etääntyy ja kynnys palata kasvaa. Kelan sairauspäivärahakauden päättyminen saattaa lähestyä, mutta työhönpaluuta vaikeuttavat nyt muutkin kuin terveydelliset syyt: oma pystyvyyden tunne heikkenee, työyhteisö muuttuu mielessä vieraaksi ja sairausroolista tulee arkea.

Tilanteen pitkittyessä esihenkilö saattaa jo toivoa, että työntekijä pääsisi eläkkeelle, koska se helpottaisi esihenkilön arkea. Näin ajatellessa esihenkilö ei ymmärrä niitä kustannuksia, joita sairauspoissaolon pitkittymisestä ja ennenaikaisesta eläköitymisestä seuraa niin yritykselle kuin yhteiskunnalle. Esihenkilö toimii lyhytjänteisesti organisaation tähän kannustavien rakenteiden vuoksi.

Liiketoiminta ymmärtää euroja, mutta jostain syystä silmät helposti ummistetaan pitkittyneen työkyvyttömyyden syy-seuraussuhteille. Kun organisaatiossa ei panosteta esihenkilöiden osaamisen kehittämiseen, lasku maksetaan ennemmin tai myöhemmin kohonneina työkyvyttömyyden kustannuksina.

Syntyvät kustannukset eivät välttämättä ole täysin kvartaalitaloudessa mitattavia, sillä nämä menot hiipivät jälkijättöisesti yrityksen tuloslaskelmaan. Ne ikään kuin keräävät itselleen voimaa ajan saatossa, iskeäkseen sitten täydellä voimalla hetkellä, jolloin yritys jo ehkä kuvitteli vaaran olevan ohi – henkilöhän on ollut eläkkeellä jo hyvän tovin.

Johdon on ymmärrettävä työkyvyttömyyden taloudellinen vaikutus

Liiketoimintajohto ja esihenkilöt ovat työkykyjohtamisessa avainasemassa. Liiketoimintajohdon on varmistettava, ettei se liiketoiminnallisten tavoitteiden ja seurantamittareiden kautta tule luoneeksi rakenteita, jotka edesauttavat sairauspoissaolojen pitkittymistä, työkyvyttömyyttä sekä ennenaikaisia eläkkeitä - ja jotka generoivat kustannuksia.

Johdon on ehkäistävä rakenteiden syntyminen, jotka ohjaavat esihenkilöitä tekemään henkilöiden työkykyä koskevia lyhytjänteisiä päätöksiä vain siksi, että päivittäiset, kuukausittaiset tai kvartaalitavoitteet täyttyvät. Esihenkilöiden täytyy ymmärtää työkyvyttömyyteen liittyvät kustannukset ja syy-seuraussuhteet, ja työkykyjohtamiseen on myös oltava tarjolla riittävästi tarvittavaa tukea. Mikäli organisaatiossa koetaan, ettei avainhenkilöiden työkykyjohtamisen osaamisen kehittämiseen ole mahdollista varata tarvittavia resursseja, ei pidä yllättyä siitä hinnasta, jonka se maksaa työkyvyttömyyden seurauksena.

Työkyvyttömyyden kustannuksiin mahtuu paljon muutakin kuin vain kohonneet työeläkemaksut. Kustannuksia syntyy myös esimerkiksi sairauspoissaoloista, vaihtuvuudesta, sijaisjärjestelyistä ja työterveyshuollon palveluista. Siihen nähden, miten isot rahat yrityksillä on kiinni työkyvyttömyyden kustannuksissa, on hämmentävää, miten harvoin työkykyjohtaminen on johtoryhmän agendalla, vaikka kyse voi olla miljoonaluokan kustannustekijästä.

Miten varmistamme, että liiketoimintajohto tunnistaa oman roolinsa työkykyjohtamisessa? Kuinka työkykyjohtaminen päätyy isossakin organisaatiossa vain yhden henkilön vastuulle? Voisiko sen paikka olla koko johdon tuloskortilla?

Tarvitsemme pidempiä, parempia ja enemmän työuria. Työkyvyttömyyttä emme voi täysin estää, mutta voimme vaikuttaa sitä aiheuttaviin rakenteisiin ja tekijöihin. Miten olisi, tehtäisiinkö yhdessä työkykyjohtamisen tasonnosto? Me Ilmarisessa autamme mielellämme.

Pauliina Kamppuri
työkykyjohtamisen kehityspäällikkö
Ilmarinen