Tuloksellinen työkykyjohtaminen vaatii johtamisjärjestelmän

Yritysten henkilöstöhallinnon ammattilaiset törmäävät työkykyjohtamisessa usein kahteen todellisuuteen yhtä aikaa. Ensimmäinen on työhyvinvoinnin ja työkyvyn keinojen runsaus: malleja, viitekehyksiä, koulutuksia, oppaita, työterveysyhteistyötä ja kyselyjä. Toinen maailma on taloudellisen tuloksellisuuden osoittamisen vaikeus muuttuvassa yrityksessä ja markkinassa.

Miksi samat keinot tuottavat toisessa yrityksessä tuloksia ja toisessa eivät? Miksi vaikutus hiipuu, kun alkuinnostus menee ohitse?

Työkykyjohtamisessa yksittäiset keinot voivat toimia ja tuottaa hyötyjä sellaisenaankin, mutta tulokset syntyvät vasta silloin, kun työkykyä johdetaan suunnitelmallisesti: yrityksessä sovitaan yhdessä selkeistä tavoitteista, keinoista niiden saavuttamiseksi sekä vastuista ja seurannasta.

Työkykyjohtamisen euromääräinen vaikuttavuutta on hankala mitata, mutta se ei saa estää tekemistä

Työkykyjohtamisen vaikuttavuudesta löytyy Suomesta vain vähän euromääräistä tutkimusnäyttöä. Vaikuttavuustutkimuksen luotettavaa asetelmaa on vaikea toteuttaa, sillä vaikuttavuuden mittaaminen on haastavaa pitkien viiveiden takia.  Sen sijaan maailmalta suurista yrityksistä saatu näyttö työkykyjohtamisen vaikuttavuudesta on yksiselitteistä. Kun työkykyjohtamiseen on yrityksessä panostettu, on se tutkimuksissa näkynyt taloudellisena hyötynä[1].

Tilinpäätös ei aina ole paras tapa arvioida työkykyjohtamisen tuloksia, koska vaikutukset tulevat viivan alle pitkällä viiveellä ja monien eri tekijöiden kautta. Sen sijaan kannattaa rakentaa oma toimenpidekohtainen tulosmittaristo kiinteäksi osaksi työkyvyn johtamista. Kun mittarit ja seuranta ovat kunnossa, niin voit itse tuottaa näyttöä siitä, mikä toimenpide yrityksessäsi toimii ja missä tilanteessa.

Tuloksellisessa työkykyjohtamisessa toistuu suunnitelmallisuus

Kansainvälisessä työkykyjohtamisen vaikutuksia selvittäneissä tutkimuksissa toistuu kokonaisuuksien hallinta, suunnitelmallisuus ja selkeät prosessit.

Esimerkiksi jo vuonna 2008 julkaistussa siihen mennessä tehtyjen taloudellisten vaikuttavuustutkimusten analyysissä (Tompa ym. 2008) painotetaan, että yhtä ainoaa vaikuttavaa työkykyjohtamisen keinoa ei ole, vaan tulokset syntyvät proaktiivisuudesta ja organisaation eri osien osallistamisesta. Bültmann ja kumppanit (2009) tutkivat toimintamalleja, joissa moniammatillinen tiimi tuottaa räätälöityjä työhön paluun mahdollisuuksia kuntoutujille. He painottavat jatkuvuutta ja iteratiivisuutta työn ja työympäristön mukauttamisessa kuntoutujan tarpeisiin. Ylipäätään, työkykyjohtamisen toimenpiteet tarvitsevat tuekseen kokonaisvaltaisen ohjelmallisen lähestymistavan prosesseineen, mittareineen ja vastuineen, kuten Wendt kollegoineen (2010) kuvaavat.

Pitkän aikavälin taloudellisten vaikutusten lisäksi työkykyjohtaminen tutkitusti vahvistaa työyhteisössä työtyytyväisyyttä, henkilöstön sitoutumista ja työnantajamielikuvaa[2]. Näitä hyötyjä ei pidä väheksyä, koska työtyytyväisyys mahdollistaa työkykyjohtamisen. Kun luottamus kasvaa, työntekijät kertovat työkyvyn haasteista varhaisemmassa vaiheessa, esihenkilö uskaltaa puuttua ja työterveysyhteistyö muuttuu proaktiiviseksi. Lopulta tämä heijastuu myös kovissa mittareissa.

Työkykyjohtamisen heikoin lenkki on kärsimätön johto

Työkykyjohtaminen jää valitettavan monessa yrityksessä henkilöstöhallinnon asiaksi, eikä nouse johdon agendalle. Kun resursseista, työn organisoinnista ja prioriteeteista päätetään muualla, voi johdon ja HR:n välille muodostua näkymätön mutta ylitsepääsemättömältä tuntuva muuri. Silloin työkykyjohtaminen on harvoin systemaattista ja pitkäjänteistä, vaikka yksittäisiä hyviä käytäntöjä olisikin.

Tuloksellinen työkykyjohtaminen tarkoittaa käytännössä yhtä asiaa: työkyky ei ole projekti, vaan kiinteä osa arjen johtamista ja yrityksen toimintatapoja. Yksittäinen temppu, koulutus tai hyvinvointikysely on kuin laastari, joka toimii vain hetken. Jatkuvan työkyvyn johtamisen tulokset eivät näy varsinkaan pienessä yrityksessä viikossa, kuukaudessa eikä välttämättä vielä vuodessakaan, mutta se muuttaa yrityksen työkyvyttömyyseläkeriskiä pysyvästi.

Ilmarisen palvelujen avulla kohti tuloksellista työkykyjohtamista

Tutkitusti toimivia keinoja on olemassa ja niistä löytyy vahvaa tutkimusnäyttöä. Todellinen tulos syntyy kuitenkin siitä, kun henkilöstöhallinto ja johto rakentavat yhdessä työkykyjohtamisen järjestelmän juuri organisaation tarpeisiin.

Ilmarisen Huomisen työkyky -toimintamallissa työkykyjohtamisen suunnittelua tukee tilannekuva, josta saat näkymän mm. työkykyriskitilanteeseenne sekä vertailun toimialanne keskiarvoon ja muihin toimialoihin.

Työkykyjohtamisen ylemmän tason päämäärää varten on hyvä yhdessä kirkastaa työkykyjohtamisenne tahtotila. Se muodostaa linkin henkilöstöhallinnon ja johdon välille.

Työkykyjohtamisen tuloksellisuus riippuu hyvin tehdyn ja perustellun suunnitelman toteutuksesta. Tätä tarkoitusta Ilmarisen toimintamallissa palvelee digitaalinen yhteistyösuunnitelma. Se auttaa myös seurannassa ja arvioinnissa, joihin tarvitset mittareita arvioinnin tueksi.

Suunnitelman toteutuksen tueksi voit saada apua esimerkiksi Ilmarisen digitaalisesta oppimisympäristöstä tai oma-asiantuntija -palvelusta.

Anssi Smedlund
johtava asiantuntija, tietojohtaminen
Ilmarinen

Lähteet:

Anttilainen, J., Pehkonen, I., Savinainen, M. and Haukka, E., 2024. Social and health care top managers’ perceptions and aims of strategic work ability management in the midst of change. Work, 77(2), pp.533-545.

Brady, G.M., Truxillo, D.M., Cadiz, D.M., Rineer, J.R., Caughlin, D.E. and Bodner, T., 2020. Opening the black box: Examining the nomological network of work ability and its role in organizational research. Journal of Applied Psychology, 105(6), p.637.

Bültmann, U., Sherson, D., Olsen, J., Hansen, C.L., Lund, T. and Kilsgaard, J., 2009. Coordinated and tailored work rehabilitation: a randomized controlled trial with economic evaluation undertaken with workers on sick leave due to musculoskeletal disorders. Journal of occupational rehabilitation, 19(1), pp.81-93.

Habeck, R., Hunt, A., Rachel, C.H., Kregel, J. and Chan, F., 2010. Employee retention and integrated disability management practices as demand side factors. Journal of Occupational Rehabilitation, 20(4), pp.443-455.

Lefever, M., Decuman, S., Perl, F., Braeckman, L. and Van de Velde, D., 2018. The efficacy and efficiency of Disability Management in job-retention and job-reintegration. A systematic review. Work, 59(4), pp.501-534.

Tompa, E., De Oliveira, C., Dolinschi, R. and Irvin, E., 2008. A systematic review of disability management interventions with economic evaluations. Journal of occupational rehabilitation, 18(1), pp.16-26.

Wendt, J.K., Tsai, S.P., Bhojani, F.A. and Cameron, D.L., 2010. The Shell Disability Management Program: a five-year evaluation of the impact on absenteeism and return-on-investment. Journal of occupational and environmental medicine, 52(5), pp.544-550.

[1] Bültmann et. al. (2009); Tompa et. al. (2008); Wendt et. al. (2010)

[2] Habeck ym., 2010; Lefever ym., 2018; Brady ym., 2020; Anttilainen ym., 2023