Aamunavauksia ja esimiesjumppia - työkyvyn johtamista poikkeusoloissa

Asiantuntijat ovat tukka pystyssä ja venyneissä vaatteissa videoyhteyden päässä, eikä heidän ulkoisesta habituksestaan voi päätellä heidän tämän hetkisestä työkyvystä mitään. Vihreä valo palaa työntekijän koneessa kello 4 yöllä, eikä tämäkään ole tässä tilanteessa tavatonta tai sellainen signaali, josta pitäisi väistämättä huolestua. Se, että kolmen pienen lapsen vanhemmalla, joka on pakotettu etätöihin, on raportti täynnä virheitä ja näkyy, ettei keskittyminen ole ollut kohdallaan, on lähinnä ymmärrettävää.

Poikkeamia normaalitilanteeseen on myös niillä, jotka eivät pysty tekemään etätyötä. Paine ja kuormitus ovat kasvaneet, huoli ja pelko vaivaavat ja uusien työtapojen sekä -välineiden nopea käyttöönotto kuormittaa.

Varhaisen välittämisen signaalit poikkeustilassa

Miten tällaisena aikana pystyy havainnoimaan varhaisia merkkejä työkyvyn alenemisesta tai poikkeamia työsuorituksissa, joiden perustella pitäisi herätä huoli? Miten määritellä poikkeama työsuorituksessa poikkeusoloissa? Miten johtaa työkykyä tilanteessa, jossa olemme rajoitetusti toistemme kanssa tekemisissä ja vuorovaikutus on typistynyt viiveellä tapahtuvaksi sanojen vaihdoksi?

Eristäytyminen, oppimishaasteet, myöhästely ja aikaansaamattomuus ovat kaikki merkkejä, joiden perusteella esimiehellä tulisi herätä huoli työntekijän työkyvystä. Näiden seuraaminen ja varhainen havainnointi on poikkeusoloissa haastavaa. Monet esimiehet ovat kuitenkin päättäneet olla heittämättä hanskoja tiskiin ja pitävät kamerat päällä olevat aamunavaukset omalle tiimilleen joka aamu. Yksi esimies kertoi ottaneensa korona-aikana käyttöön kaksi kertaa viikossa tapahtuvat keskusteluvartit jokaisen työntekijän kanssa. Tiedän esimiesten vetäneen omille porukoilleen myös etäjumppia.

Mietimme kollegani kanssa, että toisaalta johtamisessa on aika vähän muuttunut korona-aikana. Edelleen tulee nojata yhteisiin pelisääntöihin, sanoittaa vastuut ja velvollisuudet säännöllisesti, olla saatavilla, kysyä kuulumisia ja jaksamista. Edelleen tulee seurata suoritusta, aikaansaamisia ja antaa palautetta. Edelleen tulee kehittää toimintaa ja haastaa työntekijät mukaan kehittämään ja kehittymään.

Avoin vuorovaikutus on hyvän johtamisen perusta

Jos johtamisen periaatteissa ja suoritusten seurannassa on ollut jo ennen puutteita, niin johtaminen on korona-aikana varmasti hankalaa. Ja kääntäen: jos nämä ovat olleet kunnossa, niin johtaminen on paljolti samanlaista kuin ennen poikkeusoloja. Se, minkä kiistämättä pitäisi olla erilaista, on vuorovaikutuksen määrä niin etätyötä tekevien kuin muuten poikkeuksellisissa oloissa työtätekevien kohdalla. Sanoja ja varmistuksia tarvitaan paljon enemmän, kun tehdään töitä etäällä toisistamme. Huomattava osa johtamisen vaikuttamisvoimasta voi jäädä pois, jos työolot ovat tilanteessa muuttuneet oleellisesti.

Poikkeamat työssä suoriutumisessa ovat erilaisia normaalitilanteeseen nähden, mutta niiden havainnoinnissa ja seuraamisessa ei muu auta kuin olla yhteydessä työntekijöihin. Esimiehen tulee olla tarkkana ja kysyä suoraan työntekijöiltä mitä tukea tarvitaan ja mikä voisi olla toisin, jotta työ sujuisi. Jo pelkästään esimiehen soitto ja kysymys ”Miten sinulla menee?” saa työntekijälle tunteen, että hänestä välitetään ja yhdessä tästä selvitään. Ja yhteydenpidon on hyvä olla tiivistä ja säännöllistä, vaikka sitten yhteisten jumppahetkien kera.

Katja Atsar 
työkykyjohtamisen asiantuntija, Ilmarinen
@kmatsar

Lue lisää:
Työkykyjohtaminen