Työkykyjohtaminen on osa vastuullisuutta ja johdon arjen päätöksiä

Schneider Electric on valittu kahdesti maailman vastuullisimmaksi yritykseksi, eikä titteli ole sattumaa. Yhtiö rakentaa systemaattisesi vahvaa vastuullisuuskulttuuria, jossa strategia muuttuu käytännön teoiksi. Tärkeintä on varmistaa, että kaikki tulevat töiden jälkeen terveinä kotiin.

Schneider Electricin missiona on auttaa asiakkaitaan pienentämään energiankulutusta, tehostamaan infrastruktuuria ja vähentämään hiilipäästöjä. Vähintään yhtä kunnianhimoista työtä yhtiössä tehdään myös oman henkilöstön hyvinvoinnin ja vastuullisuuden parissa. Yli 150 maassa toimiva energia- ja automaatioteknologian globaali yhtiö työllistää Suomessa noin 460 henkilöä 17 toimipisteessä.  

Työkyky ja turvallisuus eivät ole irrallisia teemoja

Schneiderin vastuullisuustyön kulmakiviä on työkykyjohtaminen. Yhtiön työntekijöille se näkyy johdon aktiivisena esimerkkinä, esihenkilöiden vahvana tukena ja arjen rakenteina.

Schneider toimii sähkö- ja automaatioteknologian ytimessä, missä työturvallisuus on osa päivittäistä riskiympäristöä.

–  Meille tärkeintä on varmistaa, että jokainen tulee päivän päätteeksi terveenä kotiin, Schneider Electric Suomen toimitusjohtaja Jani Vahvanen kiteyttää.

Työturvallisuutta johdetaan systemaattisesti: yrityksellä on oma työturvallisuuspäällikkö, säännölliset raportointikäytännöt ja jatkuva koulutus erityisesti uusille työntekijöille ja esihenkilöille.

Vahvanen muistuttaa, että tämä luo vahvan perustan myös työkyvyn kokonaisvaltaiseen johtamiseen.

– ”Safety first” ei meillä tarkoita vain työmaaturvallisuutta. Fyysisestä sekä henkisestä hyvinvoinnista ja työkyvystä huolehtiminen koskee jokaista työntekijäämme.

Esihenkilöt työkyvyn etulinjassa – vahva tuki ja säännöllinen koulutus

Schneiderin Suomen henkilöstöjohtaja Hanna Gil painottaa, että työkyvyn johtaminen on vastuullisen esihenkilötyön fokuksessa. Siksi heidän työnsä tueksi on rakennettu järjestelmällinen koulutus- ja sparrausmalli.

Esihenkilöt kokoontuvat neljä kertaa vuodessa käsittelemään ajankohtaisia johtamisteemoja ja jakamaan käytännön kokemuksia haastavista tilanteista. Lisäksi HR ja työterveys tarjoavat jatkuvaa sparrausta ja valmennusta arjen tilanteisiin.

– Haluamme, että esihenkilöillä on parhaat välineet tunnistaa riskit ajoissa ja puuttua niihin rakentavasti. He eivät ole tässä yksin, Hanna Gil sanoo.

Varhaisen välittämisen malli on yrityksessä aktiivisessa käytössä. Esihenkilöitä koulutetaan huomaamaan pieniäkin muutoksia tiimiläisten jaksamisessa ja ottamaan asioita puheeksi matalalla kynnyksellä.

Data ohjaa tekemistä

Työkyvyn seuranta perustuu systemaattiseen dataan. Schneiderilla hyödynnetään vuosittaista omaa henkilöstökyselyä, Ilmarisen Työvire-mittauksia sekä jatkuvaa yhteistyötä työterveyskumppanin kanssa.

Hanna Gilin mukaan tämä kokonaisuus antaa selkeän kuvan siitä, mihin tukea tarvitaan ja missä onnistutaan.

– Saamme Ilmariselta ja työterveyshuollosta oikea-aikaista analytiikkaa ja tukea työkyvyn johtamiseen. Yhteistyö on ollut meille todella arvokasta.

Yhteisöllisyys tukee työkykyä

Schneider Electric toimii perinteisesti miesvaltaisella teknologia-alalla. Yrityksessä monimuotoisuuden lisääminen on selkeä tavoite. Palkatakseen eri uravaiheissa olevia ammattilaisia Schneider painottaa osaamista, ei ikää tai koulutusta.

– Tavoittelemme työpaikkaa, jossa jokainen kokee olevansa tervetullut ja hyväksytty omana itsenään, Hanna Gil sanoo.

Erityisesti nuoret ja uransa alkuvaiheessa olevat työntekijät tarvitsevat tukea itsensä johtamiseen ja työyhteisöön kiinnittymiseen. Tätä Schneiderilla tuetaan niin koulutuksella, mentoroinnilla kuin aktiivisilla perehdytysmalleilla.

Konkreettiset teot lisäävät työn merkityksellisyyttä

Suomen Schneiderilla on linjattu, että yhtiön käytössä olevat autot ovat sähköautoja.

– Päätös voi lisätä aluksi kustannuksia, mutta se on linjassa arvojemme kanssa. Lopulta vastuullisuutta edistäviä päätöksiä on helppo tehdä, kun ne perustuvat arvoihin ja strategiaamme, Jani Vahvanen sanoo.

Schneiderin työkykyjohtaminen ei keskity vain ongelmien ratkaisemiseen, vaan arvojen vahvistamiseen. Henkilöstö osallistuu vapaaehtoisesti esimerkiksi roskienkeruutalkoisiin, hyönteishotellien rakentamiseen ja meriroskan siivoustapahtumiin. Nämä pienet mutta konkreettiset vastuullisuusteot vahvistavat merkityksellisyyden tunnetta ja yhteishenkeä, jotka ovat tärkeitä myös työkyvyn näkökulmasta.

– Kun ihmiset kokevat, että teemme yhdessä jotain hyvää, se heijastuu koko työyhteisön hyvinvointiin ja vahvistaa työntekijäkokemusta, Jani Vahvanen sanoo.

Schneiderilla nähdään työkykyjohtaminen osana koko yrityksen vastuullisuutta. Se on jatkuvaa työtä, joka koostuu arjen päätöksistä, johdon esimerkistä ja systemaattisesta esihenkilöiden tukemisesta.

– Resilienssi ja muutoksessa johtaminen ovat teemoja, jotka ovat ajankohtaisia kaikkialla. Niihin panostamme jatkossakin, Hanna Gil sanoo.

Työkykyjohtaminen on sosiaalista vastuullisuutta

Myös Ilmarisella lähdetään siitä, että fiksu työkyvyn johtaminen tukee yrityksiä niiden liiketoiminnassa ja vastuullisuustyössä.

– Tärkeintä on miettiä, millainen tekeminen on yritykselle itselleen olennaista: millaista työkykyä tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa? Vastuullinen työkyvyn johtaminen ei ole vain reagointia ilmenneisiin ongelmiin, vaan työn ja olosuhteiden johtamista niin, että työntekijät voivat onnistua työssään, sanoo Ilmarisen kehittämispäällikkö Niina Hinkkanen. Sosiaalinen vastuullisuus ei tarkoita vain haittojen minimoimista.

– Hyvällä työkykyjohtamiselle on iso merkitys työntekijäkokemukselle. Toisaalta positiivinen kädenjälki voi näkyä yhteiskunnallisella tasolla esimerkiksi siinä, miten nuoret saadaan kiinnittymään työelämään. Nämä eivät ole yrityksen menestyksen kannalta pieniä tai merkityksettömiä asioita, Niina Hinkkanen sanoo.