Riittävän hyvän pitäisi riittää – miksi yrityksissä näin ei ole?

Yritysten työkykyjohtamisen ja työterveysyhteistyön toimintamallit ovat keskimäärin ihan kelvollisesti, jopa erinomaisesti dokumentoituja. Silti niiden hiomiseen vielä paremmiksi käytetään hurjasti aikaa. Ei uskota niiden olevan jo riittävän hyviä. Uusia toimintaohjeita ja prosesseja ei tarvittaisi niin paljon, jos olemassa olevat mallit olisivat oikeasti arjessa käytössä.

Sparraan ja neuvon työssäni yrityksiä työkykyjohtamisen ja työterveysyhteistyön kysymyksissä. Aloitan yleensä sillä, että pyydän kaikki asiaa liippaavat dokumentit luettavakseni. Olen lukenut läpi kymmeniä ja taas kymmeniä varhaisen tuen malleja, päihdeohjelmia, työterveyshuollon toimintasuunnitelmia ja muita toimintaohjeita. Siinä on kehittynyt varsin kattava kuva, millaisia nämä dokumentaatiot Suomessa ovat. Toki otos on valikoitunut. Apua pyytävät yleensä ne, jotka ovat kehittämisestä jo lähtökohtaisesti kiinnostuneita.

Ovatko toimintaohjeet ja dokumentit täydellisiä? Eivät todellakaan, kaukana siitä. Jokaisesta löytyy viilattavaa. Entä ovatko ne riittävän hyviä johtaakseen arjessa hyviin käytäntöihin ja toimiviin työkyvyn johtamisen toimiin? Ylivoimaisesti suurin osa on. Apua minulta kuitenkin kysytään silti juuri toimintaohjeiden jalostamiseen yhä paremmiksi. Jossain vaiheessa ohjeen hiominen kohti täydellisyyttä pitää kuitenkin uskaltaa lopettaa ja ryhtyä viemään asioita käytäntöön. Kuinka monta kertaa olenkaan päässyt sanomaan yritysjohdolle ja HR:lle: ”Tästä teidän dokumentistanne näkee, että olette panostaneet siihen todella paljon. Se on nyt todellakin riittävän hyvä! Voitte ylpeinä viedä sen käytäntöön.”

Toiminnan ja tuloksien seuranta puuttuu liian usein

Välillä tuntuu, että me suomalaiset olemme ottaneet ns. jatkuvan parantamisen periaatteen niin vakavasti, että toimintaohjeita parannellaan loputtomiin jo ennen niiden käytäntöön viemistä. Uskomme, että kaikki toimii, kun teemme ohjeesta mahdollisimman kattavan ja virheettömän. Jos paukkuja sen jälkeen riittää vielä uuden mallin jalkauttamiseen ja henkilöstön kouluttamiseen, niin ainakaan seurantaan emme enää jaksa venyä. Eikä olisi aikaakaan, kun uusi, entistä ehompi malli on jo työn alla. Lopputuloksena on paksu mapillinen erilaisia toimintaohjeita, joiden alle esihenkilöt tukahtuvat. Jos kukaan edes muistaa ohjeita.

Varsin harvoin oikeasti seurataan, kuinka hyvin luotua mallia noudatetaan. Monilla ei ole mitään keinoa seurata, pitävätkö esihenkilöt varhaisen tuen keskusteluja aina kun pitäisi ja puututaanko sairauspoissaoloihin kuten on sovittu. Entä toteutetaanko työterveysneuvotteluissa päätetyt asiat, tai tehdäänkö jollain osastolla selvästi vähemmän näitä toimenpiteitä kuin muilla? Aika yksinkertaisia asioita, joita voidaan mitata. Seurannalla saadaan selkeitä lukuja ja prosentteja siitä, miten toimintamalli on juurtunut käytäntöön. Jatkuva parantaminen saa tuulta alleen, kun voidaan seurata lukujen parantumista ja reagoida, jos ne heikkenevät.

Vähemmän ja yksinkertaisempia ohjeita

Olen niin sanottujen karvalakkiversioiden suuri ystävä. Jos itse saisin valita, olisi yrityksissä käytössä nykyistä paljon vähemmän, mutta yksinkertaisempia toimintaohjeita. Ne vietäisiin kuitenkin käytäntöön paljon nykyistä päättäväisemmin. Lisäksi niiden toteutumista seurattaisiin numeerisin mittarein. Käytöstä myös muistutettaisiin heti, jos näyttäisi, että hommasta lipsutaan.  

Sitähän johtaminen käytännön tasolla usein muuten on: ohjaa, seuraa ja muistuta. Uudelleen ja uudelleen. Vähän samankaltaista kuin vanhemmuus.

Heidi Furu
johtava asiantuntija, Ilmarinen 

Tutustu myös 

• Lue lisää työkykyjohtamisesta TyökykyAreenasta.