Työkyvyttömyydestä työkyvyn johtamiseen – miksi työkyky ei ole vielä osa yritysten strategiaa?

Henkilöstön työkyvyn merkitys yksilöille, työpaikalle ja yhteiskunnalle ymmärretään laajasti. Miksi siitä huolimatta edelleen koetaan, ettei johto ole aina riittävän kiinnostunut työkykyasioista?

Keinoja on tarjottu laajasti niin työkyvyn edistämiseen kuin työkykyjohtamiseenkin. Jälkimmäisen osalta on useimmiten keskitytty sanan alkuosaan, eli työkykyyn. Selittääkö johdon sitoutumisen puutetta se, että johtamisen periaatteet ovat jääneet keskusteluissa huomattavan vähäiselle huomiolle?

Työkyky johtamisen näkökulmasta 

Samoin kuin työkykyä, myös johtamista koskevat tietyt lainalaisuudet. Ongelman täsmentäminen, keinojen valinta, toimenpiteiden vastuuttaminen ja aikataulutus sekä seuranta ja jatkuva parantaminen ovat johtamisessa keskeistä – niin myös työkykyjohtamisessa. Työkyvyttömyyden vähentämisen kustannussäästöjen rinnalle johtamisen tavoitteiksi ovat nousseet vastuullisuus ja henkilöstön saatavuus. Mutta jokaisella organisaatiolla on toki myös omat, liiketoiminnasta lähtevät tavoitteet.

Johdon sitoutumista peräänkuulutetaan edelleen, mikä osoittaa, ettei henkilöstön työkyvyn merkitys ole vielä yltänyt strategian tasolle. Kun päästään tilanteeseen, jossa johto on huolissaan henkilöstön – eikä henkilöstö johdon – sitoutumisesta työkyvyn johtamiseen, voidaan työkykyjohtamisen todeta olevan riittävän strategisella tasolla. Voisiko tässä auttaa, jos työkyvyn johtaminen määriteltäisiin niin, että johto myös kokisi voivansa toimia siinä keskeisessä roolissa?

Useimmat tällä hetkellä käytössä olevat mittarit eivät kuvaa työkykyä, vaan työkyvyttömyyttä. Ne perustuvat yksilötasolla kerättyyn tietoon, johon johdon on vaikea vaikuttaa. Jos työkyvyttömyys on jo alkanut, ratkaisevaa on työntekijän toimintakyvyn palautuminen, eikä työnantajalla ole suoranaisia vaikuttamismahdollisuuksia ennen kuin työhön paluu on mahdollista. Siksi työkykyjohtamiseen tarvitaan työnantajan päätösvallan piirissä olevia ennakoivia mittareita, kuten työ ja sen organisointi. Nämä kuuluvat joka tapauksessa johdon agendalle ja heidän päätettäväkseen.

Työkyky ja riskienhallinta 

Työkykyjohtamisessa on kyse liiketoimintaan vaikuttavien henkilöstöriskien hallinnasta, jossa huomioidaan sekä riskin toteutumisen todennäköisyys että siitä aiheutuvan haitan suuruus. Ilmarisen mallissa erotamme kahden tason riskiä. Rakenteelliset riskit liittyvät toimialaan, sillä tutkimusten mukaan eri toimialoilla on hyvin erilaiset työkyvyttömyyseläkeriskit. Nämä riskit syntyvät toimialan perusominaisuuksista, kuten siitä, mitä, milloin ja miten työtä tehdään, mitä koulutusta alalla vaaditaan ja mikä on palkkataso. Rakenteellisten riskien juurisyihin on vaikea vaikuttaa, mutta ne on huomioitava.

Henkilöriskeillä tarkoitamme työkyvyttömyysriskiä kuvaavia henkilöstöön liittyviä tekijöitä, kuten ikä- ja sukupuolijakaumaa. Lisäksi henkilöstöllä on tietty sairauspoissaoloprofiili, joka on huomioitava, samoin kuin kuntoutustuelle tai työkyvyttömyyseläkkeelle joutumisen polut. Työkyvyn ennustamisessa tärkeä mittari on henkilöstön omat arviot lähitulevaisuudesta.

Työkykyjohtamisen tulee perustua tutkitusti vaikuttaviin toimenpiteisiin ja luotettavaan dataan sekä toimiala- että henkilöstöriskeistä. Takapeiliin katsominen ei kerro tulevasta. Ennakoivan toiminnan valinnassa auttaa suomalainen tutkimus niistä tekijöistä, joista työkyky rakentuu. Terveys ja toimintakyky eivät ole koko totuus. Osaaminen, muutoksen hallinta, esihenkilötyö, työyhteisön toimivuus ja työn sujumista edistävät työolot luovat edellytykset riittävälle motivaatiolle ja positiiviselle asenteelle. Näistä rakentuvat ne työkykyä ennakoivat mittarit, jotka ovat täysin johtamisella vaikutettavissa.

Työkyky käytännön näkökulmasta 

Selvitimme strategisen työkykyjohtamisen tilaa kyselytutkimuksella. Selvisi, että työpaikoilla tehdään paljon operatiivisen tason toimenpiteitä, joilla tutkitusti pitäisi voida vaikuttaa työkykyyn. Sen sijaan johtamisen järjestelmällisyydessä ja onnistumisen edellytyksissä on puutteita. Toiminta jää ruohonjuuritasolle eikä tuloksia saada koko organisaation tasolla, vaikka yksittäisiin onnistumisiin päästäisiinkin.

Tiikerinloikka strategiseen työkykyjohtamiseen edellyttää nykytilanteen riittävän hyvää tuntemusta. Tähän tarjoamme nykytilan arviota työkykyriskien tilanteesta, mitä kyselyt täydentävät henkilöstön näkemyksillä. Sen jälkeen arvioimme nykyisen johtamisen vahvuudet ja kehittämistarpeet työkyvyn näkökulmasta. Johdetaanko työkykyä kuten muuta strategiaa (esim. työturvallisuutta) tavoitteellisesti ja tuloksia seuraten? Onko työkykyriskien hallinta parhaalla mahdollisella tasolla?

Vasta tämän jälkeen on syytä miettiä toimenpiteitä, mitä vielä pitäisi tehdä yksin tai yhteistyössä työeläkeyhtiön ja muiden kumppaneiden kanssa. Tutkimusten mukaan vaikuttavuuden kannalta ei itse asiassa ole tärkeintä se, mitä tehdään, vaan se, miten se tehdään. Jälkimmäiseen kuuluu vahva henkilöstön osallistaminen niin riskien kartoituksessa kuin juurisyihin vaikuttavien toimenpiteiden valinnassa. Mitä monipuolisemmin keinoin tavoitteeseen pyritään, sitä todennäköisemmin sinne myös päästään.

Kari-Pekka Martimo
johtaja, työkykyriskien ennakointi ja tutkimus, Ilmarinen
@kp_martimo (twitter.com)

Lue lisää:

• Tutkimus: Harva yritys on työkykyjohtamisessa strategisella tasolla – heikoimmissa kantimissa ovat suunnittelu ja seuranta » 
• Tutustu Työkykyjohtamisen tila 2023 -raporttiin (pdf) » 
• TyökykyAreenasta löydät tutkittua tietoa ja arjen työkaluja työkykyjohtamiseen »