Blogit

Varhainen tuki ei toimi ja miten se voisikaan?

Suurimmassa osassa yrityksistä varhainen tuki ei toimi. Kyse ei ole siitä, ettemme jakaisi yhteisesti asian tärkeyttä: varhaisella tuella voimme ehkäistä työssä uupumista, töiden sujumattomuutta, sairauslomia, urajumeja ja työkyvyttömyyseläkkeitä. Näiden asioiden käsittely ei vain kuulu kovin kivoihin työtehtäviin, joten niitä vältellään. Lisäksi meille suomalaisille on ollut tyypillistä välittää muista ihmisistä siten, että olemme kohteliaasti katsoneet poispäin ja antaneet tilaa, kun toisella on ollut hankaluuksia tai ongelmia.

Varhainen tukeminen on työntekijöiden suorituksessa ja käyttäytymisessä olevien poikkeamien aikaista havainnointia, selvittämistä ja niistä johtuvien toimenpiteiden tekemistä. Edellä mainittu lause kertoo jo muutamasta ongelmasta, jotka estävät varhaisen tuen toimimisen: mikä on poikkeavaa? Kuka havainnoi? Miten asiasta keskustellaan? Mitkä asiat kuuluvat työnantajalle ja mitä toimenpiteitä on käytettävissä?

Kaikki perustuu siihen, että joku huomaa

Varhainen tukeminen on haastavaa, jos toimitaan monessa paikassa sijaitsevassa organisaatiossa tai tehdään vain etätöitä, eikä esihenkilö pysty havainnoimaan vaaranpaikkoja ja poikkeamia. Ilmarisen asiakasyrityksistä noin 70 prosenttia näkee riskin siinä, että työntekijän ongelmat jäävät etätöissä huomaamatta. Koko varhaisen tuen konsepti perustuu siihen, että joku huomaa. Kuinka siis huomata, jos toista ei näe koskaan? Ja kuka huomaa, jos tehdään täysin yksin töitä?

Muutoksia ei pysty myöskään havaitsemaan, jos esihenkilön tiimi on niin iso, ettei hänen ole mahdollista tuntea kaikkia, saati havaita mahdollisia vaaranpaikkoja. Myös työyhteisön monet eri kulttuuritaustat tuovat omat haasteensa keskiarvoihin sekä ajatukseen normaalista käyttäytymisestä ja suoriutumisesta. Kenen pitäisi huomata ja seurata, jos toimitaan matriisissa tai agilessa? Esihenkilön vai projektipäällikön tai kenties tiiminvetäjän? Entä miten vuokratyönantaja havaitsee ongelmat tai kuulee niistä? Tai mitä esihenkilö voi tehdä, jos ylin johto ei ole ollenkaan kiinnostunut varhaisesta toimimisesta?

Arkuus vuorovaikutuksessa on juurisyy

Suurimpana ongelmana ja varhaisen tuen toimimattomuuden juurisyynä pidän vuorovaikutuksen puutetta tai arkuutta puhumisessa. Pelko siitä, että astuu yksityiselämän puolelle tai että tilanne pahenee puhumalla, ovat yleisiä. Usein ei löydetä luontevaa sanoitusta tai työpaikalla on vahva kulttuuri sille, ettei ”meillä ole ollut tapana puhua hankalista asioista”.

Ja sitäkin on, ettei esihenkilöä vaan kiinnosta ihmiset, kun hänet on valittu tehtävään muilla perusteilla kuin ihmisläheisen johtamisen kyvyillä. Esihenkilö katsoo läpi sormien tai toivoo asian hoituvan ajan kanssa itsestään.

Tarvitaan väkisin välittämistä

Varhainen puheeksiottaminen on vaikeaa, ja siinä saa olla kieli keskellä suuta. Mutta ei se niin vaikeaa ole, etteikö sitä voisi oppia tai etteikö sitä vaikeudesta huolimatta kannattaisi tehdä.

Ihan aluksi kannattaa varata johtamiseen aikaa ja hakea tukea muilta esihenkilöiltä ja ammattilaisilta, kuten vaikka työterveydestä. Lisäksi kannattaa kehittää palautekulttuuria, sillä kun säännöllisen palautteen kautta totutaan korjattavien asioiden käsittelemiseen, on muistakin hankalista asioista helpompi keskustella. Kannattaa myös harjoitella suoraan puhumista ja luoda etukäteen yhteiset askelmerkit, kuinka edetään, jos huomataan muutoksia ja poikkeamia, joista olisi hyvä keskustella. Ja myös rooleista ja vastuista pitää sopia.

Lisäksi tarvitaan aimo annos varhaista väkisin välittämistä. Sellaista, että kaikki tietää, että esihenkilön tehtävänä on skannata määrätietoisesti poikkeamia ihmisten suoriutumisessa, puuttua niihin varhaisesti ja viedä myös asioita eteenpäin. Ja kaikki tämä siksi, jottei työntekijä joudu pois raiteita tai että hän pääsee mahdollisimman pikaisesti takaisin niille.

Katja Atsar
Asiantuntija, koulutukset ja koulutusohjelmat
Ilmarinen
@kmatsar (Twitter.com)

Ilmoittaudu mukaan Ilmarisen koulutuksiin:

Lue lisää:

 

 

Lisää uusi kommentti

0/4000
Viesti on pakollinen
Nimi on pakollinen
Sähköpostiosoite on pakollinen

Lisää aiheesta

Blogit 28.5.2024

Tarkemmilla ennusteilla parempaa työkykyjohtamista

Työkyvyttömyyseläkkeiden määrässä on jopa nelinkertainen ero eri toimialojen välillä. Uusi työkyvyttömyyseläkeindeksimme ennustaa työkyvyttömyyden yleisyyttä. Voidaanko tarkemmilla ennusteilla taklata työkyvyttömyyttä entistä paremmin?

Tarkemmilla ennusteilla parempaa työkykyjohtamista

Blogit 13.5.2024

Yli viisikymppisten syrjintä on työelämän pahinta myrkkyä

Suomessa väestörakenne on suuressa muutoksessa. Syntyvät ikäluokat ovat yhä pienempiä, työikäisten suhteellinen määrä vähenee ja vanhempien ikäryhmien osuus kasvaa. Samaan aikaan kun työuria pitäisi pidentää, suomalaisessa työelämässä ikäsyrjitään edelleen yli 55-vuotiaita. Tarvitsemme laajaa asennemuutosta ja monimuotoisuuden tunnistamista työpaikoilla – myös johtamisen pitää muuttua.

Yli viisikymppisten syrjintä on työelämän pahinta myrkkyä

Blogit 7.5.2024

Tilannekuvasta toimeen – Näin tieto ohjaa parempaan työkykyjohtamiseen

Useissa yrityksissä pohditaan, miten parhaiten suunnistaa erilaisen henkilöstön työkykyyn liittyvän datan keskellä. Mikä data on tärkeämpää kuin toinen ja mitä johtopäätöksiä datasta voi tehdä? Tiedolla johtamisen palvelumme tilannekuva antaa kuvan kokonaisuudesta ja auttaa eteenpäin.

Tilannekuvasta toimeen – Näin tieto ohjaa parempaan työkykyjohtamiseen
Lisää ajankohtaisia artikkeleita