Artikkelit

Mistä tunnistaa työkykyisen organisaation?

Yksittäisen työntekijän työkyky on helpommin määriteltävissä kuin koko työyhteisön tai organisaation työkyky. Millainen on työkykyinen organisaatio ja mistä sen tunnistaa? Entä mikä on työyhteisön rooli työkykyjohtamisessa?

– Työkykyä tarkastellaan edelleen hyvin vahvasti yksilön näkökulmasta. Ehkä taustalla on ajatus, että kun terveys on yksilön henkilökohtainen asia, myös työkyky on jotain hyvin henkilökohtaista. Mutta eihän se ole. Työn sisällöt, järjestelyt ja joustot koskettavat aina koko työyhteisöä, Ilmarisen asiantuntijapsykologi Simo Levanto sanoo.

Ilmarisen Tulevaisuuden laboratoriossa tavoitteena on tunnistaa, kehittää ja jakaa hyviä työkykyjohtamisen käytäntöjä. Kesäkuussa alkaneessa projektissa on mukana sekä Ilmarisen asiakasyritysten HR- ja muita osaajia eri toimialoilta että Ilmarisen asiantuntijoita. Marraskuussa pidetyssä työpajassa osallistujat pohtivat työkykyä laajemmin työyhteisön ja organisaation näkökulmasta.

Rakenna psykologisesti turvallinen ilmapiiri

Yksittäisen työntekijän työkyky tarkoittaa hänen kykyään jatkaa työskentelyä nykyisessä tehtävässään. Organisaation työkykyisyyttä voi lähestyä pohtimalla, minkälaiset tekijät työyhteisössä mahdollistavat yksilön työkyvyn ylläpitämisen.

– Olisi helppo tyytyä siihen, että organisaation työkykyisyys tarkoittaa alhaista sairauspoissaoloprosenttia, mutta sairauspoissaolot kertovat vain melko vakavaksi kehittyneistä ongelmista. Pohdimmekin työpajassa, miten tätä asiaa voisi tarkastella mahdollisimman ennakoivasti. Sairauspoissaoloihin reagoimisen sijaan olennaisempaa on kysyä, mikä luo edellytykset matalalle poissaoloasteelle, Levanto sanoo.

Organisaatio on työkykyinen, kun se kykenee toimimaan tavoitteellisesti ja joustavasti. Tämä näkyy sujuvana työnteon arkena, hyvänä ilmapiirinä, kannustavuutena ja kaikkien työpanoksen arvostamisena. Organisaation ja sen työntekijöiden työkykyä edistää se, kun kaikki tuntevat vastuunsa, roolinsa ja tavoitteensa.

– Ei kuitenkaan riitä, että vastuut, roolit ja tavoitteet määritellään, vaan niistä on käytävä jatkuvaa vuoropuhelua. Se puolestaan onnistuu parhaiten, kun ilmapiiri on luottavainen ja psykologisesti turvallinen. 

Hyvään vuorovaikutukseen ja innostumiseen kuuluu sellainen terve päälle puhuminen, se ei teamsissa onnistu ollenkaan yhtä hyvin kuin livenä.

Pirja Aarnio, Vincit

– Se ei tarkoita sitä, että kaikesta ollaan hymyillen samaa mieltä, vaan että onnistumisista keskustelemisen ohella myös vaikeista ja kiusallisista asioista keskustellaan epäröimättä ja rakentavasti. Psykologiseen turvallisuuteen kuuluu myös se, että esille nostettuihin epäkohtiin reagoidaan rakentavasti, Levanto kuvailee.

Epäkohtiin reagoimiseen ja niiden ratkomiseen tarvitaan vielä organisaation arvojen ja strategian mukaiset, ennakoitavat ja selkeät toimintatavat.

– Työpajassa muotoilimme tämän niin, että kun yhdistetään selkeät toimintatavat ja luottamus, voidaan tehdä yksilöllisiä ja tilanteeseen sopivia ratkaisuja työkykyongelmien selättämiseksi, Levanto jatkaa.

Työkykyä tarkastellaan edelleen hyvin vahvasti yksilön näkökulmasta. Ehkä taustalla on ajatus, että kun terveys on yksilön henkilökohtainen asia, myös työkyky on jotain hyvin henkilökohtaista. Mutta eihän se ole. Työn sisällöt, järjestelyt ja joustot koskettavat aina koko työyhteisöä.

Simo Levanto, Ilmarinen

Mikä on työyhteisön rooli työkykyjohtamisessa?

Selkeät roolit, vastuut ja tavoitteet ovat sujuvan ja työkykyä ylläpitävän työn keskeisiä tekijöitä. Ongelmien ratkomisessa keskeisiä ovat hyvät toimintamallit ja kyky soveltaa niitä.

– Yksinkertaistaen voi todeta, että työnantajan vastuulla on puitteista, kuten arvoista, strategiasta, työn mitoittamisesta, työsuojelusta ja tukipalveluista huolehtiminen. Yleensä työnantajaa edustaa arjessa esihenkilö. Työntekijän vastuulla taas on pitää huolta tärkeimmästä työvälineestä eli itsestään. Tähän kuuluu omista voimavaroista ja vireystilasta huolehtiminen niin työssä kuin työn ulkopuolella.
Työntekijän ja työnantajan vastuut ovat siis aika selkeät. Sen sijaan työyhteisön roolia työkykyjohtamisessa ei useinkaan ole lähestytty järjestelmällisesti.

– Tutkimukset osoittavat esimerkiksi, että työn muokkaus ja työhön paluu onnistuvat huomattavasti paremmin, kun muu työyhteisö kokee muokkaukset oikeudenmukaisina. Usein työntekijän jäädessä sairauslomalle, muu työyhteisö osallistuu väliaikaisiin ratkaisuihin, jotta poissaolevan työntekijän työtehtävät saadaan hoidettua. Harvemmin työyhteisö kuitenkaan osallistuu työn muokkauksiin joko ennen kuin sairauslomalle on tarvetta tai silloin, kun sairauslomalla oleva työntekijä palaa työhön. Tässä olisikin yksi selkeä kehittämisen paikka työpaikoilla.

Jos arvoissa ja strategiassa mennään aidosti henkilöstö edellä, yksilöllisetkin ratkaisut tuntuvat reiluilta.

Nina Perttula, Kuusakoski

Työkykyjohtaminen on ”vain” johtamista

Jos meillä on riittävän hyvää johtamista, emme tarvitse erikseen työkykyjohtamista.

Sari Vainikkala, ISS

Riippumatta organisaation koosta, rakenteesta tai toimialasta, työkykyä tuetaan ja siihen vaikutetaan johtamisella. Jotta tämä onnistuu, tarvitaan hyvin perinteisiä asioita: resursseja, osaamista ja aikaa.

– Johtaminen on ristiriitaisten vaatimusten sovittamista toisiinsa rajallisin resurssein ja tätä taitoa tarvitaan enemmän ja enemmän myös yksittäisten työntekijän työkalupakkiin. Kyse ei ole pelkästään itsensä johtamisen taidoista, vaan myös siitä, miten osaamme toimia vuorovaikutuksessa muiden kanssa ja miten käsittelemme erilaisia ristiriitatilanteita, Levanto kuvailee.

Johtaminen on myös yhteisen vastuun kantamista.

– Niin itsensä kuin muiden johtaminen vaatii itsetuntemusta. On helppo sanoa, että työntekijöiden itsetuntemusta ja resilienssiä pitää kehittää. Työntekijän tai esihenkilön omien valmiuksien kehittämiseen on toki helppoa ostaa valmennuksia, mutta vaikeaa on johtaa organisaatiota niin, että nämä valmiudet pääsevät kukoistamaan.

Kokeilujen kautta ratkaisuihin

Työkykyjohtamiseen tarvitaan siis selkeitä toimintatapoja ja riittävää osaamista. Vaikka toimintatavat ovat yhteisiä, on kyse yksilöllisten ratkaisujen tekemisestä.

– Usein vastalauseena tälle käytetään sitä, ettei näin voida toimia yksittäisen työntekijän kohdalla, koska ”mitä jos kaikki haluavat” Silti tietyissä lain edellyttämissä tilanteissa näin toimitaan. Esimerkiksi perheellisellä työntekijällä on oikeus täyteen ja osittaiseen hoitovapaaseen ja näissä tilanteissa työnantajan vain täytyy tehdä soveltuvat järjestelyt.

– Yhtä lailla työkykyjohtamisessa hyvänä johtotähtenä voisi toimia se, että kaikille työntekijöille yhtäläisillä ja oikeudenmukaisilla perusteilla voi aina lähteä keskustelemaan muokkauksista ja luottaa siihen, että asia ainakin käsitellään ja ratkaisuja harkitaan, Levanto summaa.

Lähdetään kokeilemaan ja ratkaistaan se ongelma, että ’mitä jos kaikki haluaisivat’, vasta jos se oikeasti nousee ongelmaksi.

Nina Perttula, Kuusakoski

 

Jutun sitaatit ovat Tulevaisuuden laboratorio -projektissa mukana olevien asiakasyritysten edustajien huomioita. 

Mikä Tulevaisuuden laboratorio?

• Tulevaisuuden laboratorio on yhteiskehittelyn, innovoinnin ja tutkimuksen muoto. Sen tarkoituksena on tunnistaa, kehittää ja jakaa hyviä työkykyjohtamisen käytäntöjä.
• Kesäkuussa alkaneessa projektissa on mukana henkilöstö- ja työkykyjohtamisen asiantuntijoita Ilmarisesta sekä eri toimialojen yrityksistä. Mukana ovat Gofore, SosPro, Accenture, VTT, Ponsse, Solita, Kuusakoski, Vincit ja ISS.
• Projekti koostuu työpajatyöskentelystä, haastatteluista ja palvelumuotoilusta. Se kestää kevääseen 2022 saakka. Tavoitteena on, että Tulevaisuuden laboratoriosta muodostuu pysyvä toimintatapa, joka toteutetaan vuosittain uuden ryhmän kanssa.

Lue lisää:

• Löydät tutkittua tietoa, uusia ideoita ja arjen työkaluja työkykyriskien hallintaan TyökykyAreenasta. Lue lisää ja tutustu:  ilmarinen.fi/tyokykyareena 
• Tulevaisuuden laboratorio luotaa työkykyjohtamisen parhaita käytäntöjä 
• Työkykyjohtamisen tulevaisuus – kenen harteilla se on?